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近期，國資委指出：“2020年將進一步深入推進中央企業內部三項制度改革工作，加快推進企業建立健全市場化勞動用工和收入分配管理機制，持續增強企業活力與競爭力”?？梢钥闯?，深化國企改革，加快推進企業內部“三項制度”改革，必將能進一步激發企業活力和內生動力，增強企業創造力和市場競爭力。
一
改革的重要文件
眾所周知，改革開放以來，國有企業一直在探索三項制度改革，但是在十八屆三中全會以前，機制改革還是不到位，沒有建立起市場化的內部機制。十八屆三中全會明確了國有企業改革的目標，對三項制度改革賦予了新的內涵，提出新的要求，更加凸現當前深化改革的重大意義。在中共中央、國務院出臺的深化國有企業改革綱領性文件《關于深化國有企業改革的指導意見》(中發22號文)中，明確提出內部管理人員能上能下、員工能進能出、收入能增能減的市場化機制要更加完善的改革目標，并明確了改革具體措施。市委、市政府對三項制度改革高度重視，在深化我市國企改革的一系列文件中都有明確要求。通過推進三項制度改革釋放制度動能和機制活力，充分調動企業干部職工積極性，激發創造力，提高企業效率和效益，增強企業活力和市場競爭力。
三項制度改革相關文件：
1、國家經濟貿易委員會、人事部、勞動和社會保障部《關于深化國有企業內部人事、勞動、分配制度改革的意見》(國經貿企改〖2001〗 230號)；
2、人事部、財政部《關于印發事業單位工作人員收入分配制度改革方案的通知》 (國人部發[2006]56號)；
3、關于印發《事業單位工作人員收入分配制度改革實施辦法》的通知(國人部發[2006]59號)；
4、《關于深化中央企業勞動用工和內部收入分配制度改革的指導意見》(國資發分配[2009]299號)；
5、《中共中央、國務院關于分類推進事業單位改革的指導意見》(中發《2011》5號)；
6、《關于深化事業單位工作人員收入分配制度改革的意見》 (國辦發[2011]37號)；
7、 《中共中央國務院關于深化國有企業改革的指導意見》(中發〔2015〕22號)；
8、 《關于進一步深化中央企業勞動用工和收入分配制度改革的指導意見》(國資發分配〔2016〕102號)；
9、國務院《關于改革國有企業工資決定機制的意見》(國發[2018]16號)；
10、《中央企業工資總額管理辦法》(國資委2018第39號令)，2019年1月1日實施
11、……
二
改革的主要內容
三項制度改革的核心就是建立干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減的“三能”機制。
(一)人事制度改革
1、精簡組織機構。改革不適應市場競爭需要的企業組織體系與管理流程。建立規范的法人治理結構，精減各類職能部門，減少管理層次，控制管理幅度，使各部門之間和上下級之間做到責權明確、信息通暢、監控有力、運轉高效。企業管理崗位與管理人員職數的設定，要按照精干、高效原則，從嚴掌握。
2、取消企業行政級別。企業不再套用國家機關的行政級別，管理人員不再享有國家機關干部的行政級別待遇。打破傳統的“干部”和“工人”之間的界限，變身份管理為崗位管理。在管理崗位工作的即為管理人員。崗位發生變動后，其收入和其他待遇要按照新的崗位相應調整。
3、管理人員競聘上崗。企業對管理崗位競聘的崗位和條件，要根據需要在盡可能大的范圍提前公布，對應聘人員進行嚴格的考試或測試，公開答辯、公正評價、公示測評結果，按企業制定的競聘辦法決定聘用人員。實行領導親屬回避制度，企業財務、購銷、人事等重要部門的負責人，原則上不得聘用企業領導人員的近親屬。
4、加強考核。根椐企業經營目標和崗位職責特點，確定量化的考核指標。難以實行定量考核的崗位，也要根據經營業績和工作實績進行嚴格考核。對重要崗位上的管理人員要建立定期述職報告制度，并建立考評檔案。對考評結果的確定，以經營業績和工作實績考核為主，參考民主評議意見。
5、依據考評結果進行獎勵或處罰。對年度或任期內考評成績優秀的管理人員應予以表彰或獎勵；對考評成績達不到規定要求的管理人員，要給予警示和處罰。任期內不稱職的，可以通過企業的規定程序予以提前解聘。企業根據實際，可在健全考評制度的基礎上，對管理人員實行淘汰下崗制度，真正形成競爭上崗的用人機制。
(二)勞動用工制度改革
1、規范勞動合同制度。企業與職工按照平等自愿、雙向選擇、協商一致的原則，簽訂勞動合同，依法確定勞動關系。企業職工中不再有全民固定工、集體工、合同工等身份界限，所有職工的權益依法受到保護。建立健全勞動合同管理制度，完善管理手段，依法做好勞動合同變更、續訂、終止、解除等各項工作，對勞動合同實行動態管理，認真履行勞動合同。職工勞動合同期滿，企業應根據考核情況和企業生產經營需要，擇優與職工續簽勞動合同。
2、優化勞動組織結構。根據企業生產經營需要，參照國內外同行業先進水平，科學設置職工工作崗位，測定崗位工作量，合理確定勞動定員定額標準，減員增效，不斷提高勞動生產率。
3、推行職工競爭上崗制度。對競爭上崗和在崗職工，進行崗位動態考核，并可依據考核結果建立和完善內部淘汰辦法。對不勝任工作的人員及未競爭到崗位的人員，企業應對其進行轉崗或轉崗培訓。不服從轉崗分配或經培訓仍不能勝任工作的職工，企業可與其依法解除勞動關系，形成能進能出的用工機制。
4、加強以崗位管理為核心的內部勞動管理。依據國家有關法律法規和本企業實際，建立健全企業內部勞動管理的配套規章制度，規范獎懲辦法，嚴肅勞動紀律。對違反企業規章制度和勞動紀律的職工，應按規定予以處理，情節嚴重的，可以依法解除勞動關系。
5、多渠道分流安置富余人員。富余人員較多的企業，要采取主輔分離和鼓勵職工自己創辦獨立核算、自負盈虧的經濟實體等多種途徑，加快人員分流。富余人員未分流前，富余人員能夠勝任的工作崗位原則上不再招用新的職工。積極采取有效措施，鼓勵富余人員直接進入勞動力市場自謀職業。生產經營遇到嚴重困難和瀕臨破產的企業，可依法實行經濟性裁員。
(三)分配制度改革
1、實行按勞分配為主、效率優先、兼顧公平的多種分配方式。企業內部實行按勞分配原則，合理拉開分配檔次。允許和鼓勵資本、技術等生產要素參與收益分配。積極推行股份制改革，在依據有關法規政策進行規范運作的基礎上，允許職工通過投資入股的方式參與分配。
2、改革企業工資決定機制。企業職工工資水平，在國家宏觀調控下由企業依據當地社會平均工資和本企業經濟效益自主決定。企業應依法執行最低工資保障制度，保證職工在法定工作時間內提供正常勞動后，獲取的工資報酬不低于當地政府規定的最低工資標準。
3、完善企業內部分配辦法。建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，崗變薪變。工資標準要與企業經濟效益相聯系，隨之上下浮動。允許企業根據本企業特點，采取形式多樣、自主靈活的其他分配形式。無論哪一種形式，都應該堅持與職工的崗位職責、工作業績和實際貢獻直接掛鉤，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。
4、運用市場手段調節收入分配。隨著分配制度改革的深化，在企業內部分配上逐步引入勞動力市場工資指導價位，通過雙方協商，合理確定相關人員工資水平，更好地發揮市場對勞動力資源配置與企業工資分配的基礎性調節作用。
5、調整職工收入分配結構。把工資總額中的部分補貼、津貼納入崗位工資，提高崗位工資的比重。降低固定工資占職工工資收入的比重，提高與企業效益和職工實際貢獻掛鉤的浮動工資比重，做到獎勤罰懶、獎優罰劣。在執行當地政府規定的職工最低工資標準的基礎上，職工工資收入中與企業效益和職工實際貢獻掛鉤的浮動工資的比重應占較大部分。
6、實行適合企業專業技術人員特點的激勵和分配制度。對企業專業技術人員實行按崗位定酬、按能力定酬、按任務定酬、按業績(科技成果)定酬的分配辦法。對有貢獻的企業專業技術人員可實行項目成果獎勵。對貢獻突出的專業技術人才實行重獎，其獎勵可在企業技術開發費中據實列支。
7、完善對營銷人員的分配辦法。企業根據產品的市場狀況和銷售特點，確定營銷人員的任務、責任和分配辦法。營銷人員的收入除了依據其完成的銷售收入量而定外，還要與其銷售經營的實際回款額緊密掛鉤。
三
改革的現狀及問題
三項制度本質上屬于企業內部經營機制，每一個自主經營、自負盈虧的企業都會根據企業經營狀況、業務發展要求、市場環境變化等因素不斷調整和優化三項制度。
由于我國國有企業從計劃經濟體制轉型而來，政府與企業、企業與市場、企業與員工之間的關系需要不斷重新界定，因而自上而下推進企業內部經營機制改革就非常必要。
目前，影響國有企業三項制度改革的因素主要有三類。
一是企業所處行業的競爭程度。競爭程度較高的國企迫于市場壓力，都積極主動地推進內部三項制度改革，以適應市場的要求，而壟斷性、公益性企業，由于沒有競爭壓力，內部改革動力相對較弱，三項制度改革進展就比較緩慢。
二是企業歷史遺留問題情況。一些老國企歷史負擔較重，尤其是冗員壓力大，經營狀況又不理想，推進內部三項制度改革的困難就比較多，相比之下，上一輪改革較徹底的企業及新設國企，沒有歷史負擔，內部三項制度就比較容易市場化。
三是國資國企管理體制約束。政府及國資監管部門對企業監管還存在越位的情況，使得國有企業在經濟性減員、企業高管人員市場化選聘與管理等方面無法到位，這種情況在國有獨資及國有控股企業中較為普遍，而在國有參股企業、新設企業、二三層級及以下的企業約束較少。
(一)在市場競爭推動下，大部分國企已完成了較為深入的三項制度改革
除一些壟斷性、公益性企業外，大部分競爭性國企已根據國家法律法規和政策要求完成了較為深入的三項制度改革。
第一，企業已擁有完全的進人用人自主權，勞動用工已基本實現市場化和規范化。企業不斷加強崗位優化，科學設置崗位，規范定崗定編，按照企業發展要求加強勞動用工計劃管理。按照公開公平、競爭擇優的原則，建立起與崗位相匹配的人才選拔機制。企業與職工依法簽訂勞動合同，接軌各種社會保險，淡化職工的國有身份，變“國企人”為“社會人”。轉變用工觀念，創新用工方式，降低用工成本和用工風險。健全員工職業發展路徑，建立滿足各類人才共同發展的內部培訓體系。嚴格員工績效考核機制，充分運用考核結果，健全員工退出通道。
第二，確立了市場化選聘管理人員制度，實行崗位管理，普遍能做到“能上能下”。對內部管理人員由身份管理轉為崗位管理，中層以下管理人員普遍實現了“能上能下”的制度，市場選聘和競爭上崗已成為常態。二級及以下分、子公司高管的市場化選聘比例不斷擴大，積極試點職業經理人制度，建立高管人員的退出機制。通過規范二級及以下股權多元化公司的法人治理結構，落實董事會選聘經理層的職能。如中國誠通集團，目前其總部80%員工為市場化選聘，對部分二級企業領導班子成員也進行了公開招聘，多數二級企業實行了中層管理人員公開招聘和競爭上崗，市場化選聘已成為誠通集團聚集高層次人才的重要途徑。
第三，在工資總額控制內實現了員工收入績效化。絕大部分企業都建立了以業績貢獻為導向、以績效考核為基礎的薪酬管理體系。在工資總額限定的情況下，通過優化內部分配結構，合理拉開不同分、子公司之間的收入分配差距。合理設定員工固定和浮動工資比例，形成靈活的收入調節機制。通過對管理人員的任期和年度綜合考核評價，按照經營業績考核確定薪酬。一些新設國企還不受工資總額控制，可以完全按照企業經營績效設計薪酬激勵機制。如中糧集團于2008年投資創立“我買網”，經過多輪面向社會的增資后，“我買網”已是中糧集團控股的股權多元化企業，“我買網”創立以來，企業內部的員工聘任、管理人員選拔、薪酬激勵等機制都完全按市場化方式運作，也不納入國資委的工資總額管理范圍。
(二)受歷史遺留問題約束，老國企推進三項制度改革困難較多
一些老國企從計劃經濟體制發展而來，未進行過重大改革，還存在企業冗員嚴重、員工身份多元、行政管理色彩濃等歷史問題，內部三項制度改革相對較為緩慢。
第一，企業冗員嚴重，無法正常退出。一些老國企，歷史負擔較重，員工數量遠大于企業的正常需求，使得企業內部三項制度無法深入推進。如鞍鋼集團有員工近20萬人，而粗鋼產量與其相當的沙鋼集團，僅有4萬多名員工。此外，一些國企由于廠辦大集體、“僵尸”企業等問題尚未徹底解決，留下一批亟須分流安置的員工隊伍，也阻礙了三項制度改革的推進。如重慶機電集團，企業主體市場化程度已比較高，但仍存有23家廠辦大集體企業和5戶“僵尸”企業，在冊職工2000余人，占集團員工總量的6%，影響了企業整體三項制度改革的深化。企業內部員工身份復雜，不利于三項制度推進。
第二，一些企業過去由政府部門、事業單位改制或翻牌而來，一些企業到目前為止還保持著政企合一的體制。這些歷史原因使得很多企業內部員工身份多元化，公務員身份、事業身份、企業身份交織在一起，如全國食鹽運銷企業系統有員工共7.2萬人，其中公務員編制81人，事業編制4957人。員工身份差異決定了待遇和管理上的差異，使得三項制度改革無法全面推進，平均主義和“大鍋飯”現象仍不同程度地存在。
第三，對企業管理人員仍保持著干部管理方式。一些國企內部管理行政色彩濃，對各層級企業高管仍保持著以行政委任的方式進行選拔和管理，內部競爭上崗僅是輔助手段，社會公開招聘、人才市場選聘更只是小范圍的嘗試，造成了各層級的企業高管難以按照企業家標準進行選聘，更多是比照一定級別的行政官員來選拔和管理。
(三)受管理體制約束，國企普遍面臨著“人難出、干部難下、激勵難到位”三大困難
經過三十多年的改革，國有企業已經獲得了較充分的企業自主權，但受國資國企管理體制約束，國有企業普遍面臨著“人難出、干部難下、激勵難到位”等三大困難。
第一，國有企業承擔著穩定就業的職責，難以實施經濟性減員。依照《勞動合同法》，企業在經營發生嚴重困難時，可以與職工解除勞動合同關系，但事實上受“政府不希望、管理人員沒動力、員工不愿意”等約束，國有企業一般不會因經濟效益不好而實施經濟性減員，而且越是經濟下行，國有企業越被要求承擔起穩定社會就業的職責。僅有在國企面臨關門破產時，才有可能實施經濟性減員。此外，由于國企與政府存在著千絲萬縷的關系，下崗分流員工往往會把政府作為最終的救助者，容易產生社會不穩定因素。
第二，企業高管的行政委任制和行政身份，使企業干部“能上不能下”。目前，國企中層以上管理人員的市場化配置力度尚不夠大。近幾年，中央及地方都在積極探索一級企業高管的市場化選聘，但效果并不理想，整體比例不高，如湖北省2014年158名省屬企業領導班子成員中，僅有6人公開招聘。一級企業中層管理人員及二三級企業的領導班子成員，也仍有較大比例的非市場化選聘人員。行政委任制及行政干部身份，使得這些企業高管干部往往“能上不能下”，如某省級國有企業，省管干部就多達30人，不利于企業經營決策。
第三，企業內部分配約束多，員工激勵難以到位。激勵主要依靠績效薪金，手段單一，中長期激勵機制缺失。非上市的一級國有企業中，僅有個別地方企業實施了股權激勵。中央企業控股上市公司中，也只有15%的上市公司實施了股權激勵。以績效薪金加以激勵，也因工資總額控制而大大壓縮了利用空間。另外，2014年以來，中央為規范國企負責人薪酬待遇，實施了國企負責人薪酬制度改革，但在一些企業卻采取了層層減薪的“一刀切”做法，觸動了市場化用人管人的基礎。
上述三大困難在各級國資管理部門直接監管的一級企業中較為嚴重，而在二三層級及以下企業中相對較小，這些企業有的已改制成股權多元化企業，有的是新設的國有參控股企業，有的由其他所有制企業發展而來，因而受國資國企管理體制約束較少，如中糧集團收購蒙牛公司后，蒙牛從民營公司轉為國有相對控股企業，但三項制度仍維持了原有的市場化機制。盡管如此，一級企業三項制度改革不到位也會制約下屬企業實施市場化的經營機制，即“老體制管新體制，導致新體制也不能適應市場”
四
改革的推進及注意事項
如何推進國有企業三項制度改革
(1)按照三大原則，將“三定”工作落到實處
按照精簡高效原則，結合單位生產經營發展實際，構建扁平化管理體系，優化組織機構設置。按照因事設崗、因事定職、最優結構和最少崗位數原則，優化崗位設置，形成本單位崗位設置方案。按照對標一流原則，以先進標桿企業為參考，結合單位實際需求，倒逼目標定員。
(2)解決“三個難題”，成功建立“三能”機制
解決好干部能上不能下的難題，把好干部選拔關口，建全干部監督體系，完善干部考核評價機制，建立能上能下的保障機制。解決好收入能增不能減的難題，強化市場化薪酬和整體薪酬思維，突出效益效率導向，效率優先、兼顧公平，將職工收人盡可能與企業效益掛鉤，合理調整職工收入中固定收入和業績獎金的比例，建立以價值創造為導向，激勵約束并重的市場化分配制度和多維度、多層次的可供選擇的激勵體系，體現價值創造。
(3)企業改革統籌規劃，各項改革機制和諧統一，形成合力
應將三項制度改革作為企業整體改革的有機組成部分，將三項制度改革視為企業改革的重心和關鍵點，在建立“三能”機制上痛下決心，狠下功夫，讓制度先行，加強運行工作中的監督和反饋機制，合理調整，有的放矢，確保企業改革工作取得實效。三項制度改革要與人才隊伍建設相結合。建立健全符合人才成長規律的培養體系，做好人力資源的培養開發、評價發現、選拔使用和激勵保障，突出能力、業績和貢獻導向，充分激發各類人才的積極性和創造性，全力打造高素質專業化的一流干部人才隊伍。三項制度改革要與績效考核工作相結合。建立健全以崗位管理為基礎，以價值創造為導向，適應企業和崗位特點的員工績效考核制度，將考核結果與績效發放和職位晉升相結合，形成閉環反饋機制，充分發揮績效考核的激勵導向作用。
(四)結合人事制度、薪酬分配制度，建立和完善企業內部機制
1.人事制度方面。加強對企業管理人員的準入監督管理，實行公開競聘、競爭上崗、優勝劣汰、擇優聘用，嚴格考評和獎懲機制，量化考評指標，加大培訓力度，努力提高管理人員素質。
2.薪酬分配制度方面。實行按勞分配為主、效率優先、兼顧公平的分配方式;依法執行最低工資保障制度;完善企業內部分配辦法，建立以崗位工資為主的基本工資制度，明確規定崗位職責和技能要求，實行以崗定薪，薪隨崗變，堅持將企業效益與職工的崗位職責、工作業績和實際貢獻直接掛鉤，堅持收入分配重點向關鍵崗位和專業科技人員傾斜，真正形成重實績、重貢獻的分配激勵機制。
三項制度改革中應注意的其他問題
(1)加強領導重視并認真組織實施
三項制度改革涉及面廣，難度大，是一項復雜的系統工程，需要做好總體設計和系統謀劃，扎實各項基礎工作，才能使之積極穩妥地開展。故領導應足夠重視，把三項制度改革作為當前轉換經營機制、建立現代企業制度的一項重點工作，結合企業實際，制定切實有效的改革方案，并認真組織實施，加大推進力度，促使改革到位，進而激發企業活力，使之得以適應市場發展。
(2)加大宣傳，深化職工思想道德認識
深化三項制度改革，是一項涉及職工切身利益的重要工作，也是一場深刻的經營管理革命。同時，要依法保障職工的民主權利，在改革的過程中，不可避免會遇到很多問題和阻礙，對涉及職工切身利益、職工密切關注的重大問題，一定要多聽取廣泛職工的意見，審慎對待，實事求是，認真解決。
(3)各部門要積極配合，合力支持企業推進內部改革
改革不是一蹴而就的，面對改革過程中出現的一些突出問題，各部門一定要積極配合，及時溝通，努力尋求解決辦法，主動為企業改革掃清障礙，在企業內部營造良好的改革氛圍，并認真總結經驗教訓，推動企業三項制度改革不斷深入。
其他說明
簡而言之，三項制度改革要突出價值思維導向，通過建立合理的價值創造、價值評價和價值分配體系，以及塑造積極向上的價值創造文化，為企業營造良好的改革氛圍。人事制度改革，重點是激發干部隊伍活力，健全人才隊伍建設，完善考核評價機制，創新選拔任用機制，核心是解決管理人員能上不能下的問題，形成良性競爭機制和良好的政治生態。分配制度改革，重點是強化效益貢獻導向，核心是解決員工收入能增不能減的問題。在推進三項制度改革的過程中，決策層一定要做好頂層設計，統籌規劃，或邀請第三方咨詢機構協助進行，以保障客觀、及時、落地;各級管理層要擔負責任，踏實推進，將各項決策執行到位;員工要從思想上轉變認識，調整心態，積極應對，將本職工作做好，全員上下齊心協力，才能扎實穩妥地推進三項制度改革。
五
改革的推進實施
(以某集團關于深入推進三項制度改革的安排為例)
為了深入貫徹落實中省有關會議和省國資委《關于進一步推進省屬國有企業三項制度改革工作的通知》(陜國資治理發〔2019〕207號)精神，結合集團公司實際，現就深入推進三項制度改革工作提出如下安排意見。
一、總體目標
深化國有企業勞動、人事和分配三項制度改革是貫徹落實黨中央、國務院決策部署的客觀要求，是推動國有企業改革攻堅的重要任務，是建立符合現代企業制度、從根本上解決“能上不能下、能進不能出、能高不能低”等一系列矛盾和問題的有效舉措。省國資委要求，省屬國有企業“三項制度”改革要在2020年取得決定性成果。集團公司決定，集團所屬各單位要按照《集團公司三項制度改革實施方案》的總體安排，堅持問題導向和目標導向，統籌規劃，分步實施。2019年底前，各單位“三項制度”改革實施方案全部完成；從2020年起，要在集團及所屬企業中全面鋪開，切實把管理人員聘任制、勞動用工契約化、收入分配市場化三個具體目標落到實處，推動企業改革發展再上新臺階。
二、實施步驟
“三項制度”改革是一項系統工程，時間緊、任務重，具體分為三個階段來推進落實。
第一階段：制定完善方案階段(2019年11月-12月)。主要任務是，根據集團公司《關于深化三項制度改革的實施方案》要求，結合企業改革發展實際，制定切實可行的實施方案和配套管理辦法。重點針對“六干”即“干與不干一個樣、干多干少一個樣、干好干壞一個樣”找切入點，著力圍繞“六能”即“能上不能下、能進不能出、能增不能減”找到突破口，力求改革方案管用有效、操作性強。配套修訂完善有關規章制度，包括“三定”方案、崗位任職標準、員工考核評價體系、獎懲管理辦法、工資總額和差異化薪酬管理辦法等。在此基礎上，用好對標對表的方法，明確目標任務，規劃改革路徑，細化具體措施，形成路線圖和時間表，把握時間節點有序推進。
第二階段：全面實施階段(2020年1月-6月底)。主要任務是按圖施工、全面推進。要實現以先進科學的編制定員管理為基礎，以崗位管理為核心，完善三支隊伍建設管理體系，暢通各類員工職業生涯發展通道，全面推行管理和專業技術人員聘任制，完整建立能上能下、能進能出、能增能減的選人用人新機制。實現用工結構優化，人力資源配置高效，激勵約束機制健全，企業的市場活力和核心競爭力進一步增強。
一是要規范有序、順利推進。2020年1月份，各單位和下屬子分公司要全面鋪開。各單位要深入宣傳動員，廣泛凝聚共識，夯實主體責任，認真分析研判本單位改革中存在的矛盾和問題，做好輿情預案，建立健全過程督導和評估機制，維護職工的合法權益，避免大的不穩定事件發生，推動改革順利進行。
二是要敢闖敢試、勇于創新。要深化組織機構改革，優化用工結構，堅決撤并職能重疊、低效運行和人浮于事的組織機構。制定集團公司《崗位職位體系設置與管理規定》，按照去行政化、專業化和職業化原則，因事設崗，人崗匹配，易崗易薪，打通管理、技術、技能人才交流互動和職業發展通道，激發員工干事創業崗位成才的內生動力。要規范各類人員的交流、使用、管理和退出機制，激活內部勞動力市場。要在選人用人方式創新上取得突破，堅持黨管干部原則，采取組織任命、競爭上崗、對外招聘等多種方式選聘崗位管理人員，對專業性較強、市場化程度較高的崗位，要特別增加市場化選聘比例，運用好談判工資、協議薪酬等市場手段，實行契約化、任期制和職業經理人制度，鼓勵三級以下的企業可以先行先試，逐步建立企業經理人職業化、市場化的管理機制。要廣泛建立各級各類人員考核評價體系，堅持運用“三項機制”，做到定量考核公正公平，定性評價有理有據，規范解決管理人員“不能下”的問題；對于能力不足“不能為”、動力不足“不想為”、擔當不足“不敢為”的人員，強化考核淘汰、競爭淘汰和從嚴問責，真正做到考得嚴、下得去；要準確把握容錯糾錯的基本原則，切實為敢擔當、想干事、能干事的干部撐腰鼓勁，在全集團樹立風清氣正的干事氛圍。
三是要科學組織、力求實效。各單位要結合實際情況，引入對標方式，科學分析評估，針對不同的企業制定不同的措施和辦法，不搞“一刀切”。要抓住重點，敢于
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